A gestão de hospitais públicos em Goiás tem sido palco de uma transformação impulsionada pela atuação do Einstein no estado desde 2018. Mariana Cavalcante, gerente de Infraestrutura e Facilities do Hospital Israelita Albert Einstein, compartilhou a experiência da instituição na administração de hospitais públicos, destacando os desafios enfrentados e os resultados alcançados.
“É muito gratificante, é uma honra poder falar um pouquinho sobre os hospitais públicos”, afirmou Mariana, ressaltando a complexidade e a importância do trabalho. A jornada do Einstein em Goiás começou com a aquisição do Hospital Órion, em 2021, seguida pela fundação do HMAP, Hospital Municipal de Aparecida de Goiânia Iris Rezende Machado, em junho de 2022, e pela assunção do HUGO, hospital de urgência em Goiânia, em junho de 2024.
Mariana abordou os desafios inerentes à gestão de hospitais públicos, que incluem “complexidade regulatória”, “parte financeira”, “escassez de mão de obra” e a “manutenção de infraestrutura desses hospitais, que muitas vezes são muito antigos, muito depreciados”.
Ela explicou que, para o Einstein, alta performance vai além da tecnologia e dos números. “Eu estou falando de continuidade da minha operação sem nenhuma interrupção. Eu estou falando de segurança nessa operação”, explicou Mariana. A eficiência no uso de recursos como “diesel, energia e água” e a disciplina para manter a constância são pilares fundamentais. “Não adianta nada a gente ter a continuidade, a segurança e a eficiência se isso não for constante. Se eu não educar, se eu não aculturar os meus colaboradores”, enfatizou. O objetivo final é trazer “previsibilidade às nossas operações”.
O Case HMAP
O HMAP, em Aparecida de Goiânia, é um exemplo da abordagem do Einstein. Com um contrato definitivo e 30 dias para a assunção, o hospital já estava em funcionamento. A unidade, com 235 leitos, duas salas de hemodinâmica e nove salas cirúrgicas, apresentava uma estrutura nova.
A evolução da gestão no HMAP foi dividida em fases. De 2022 a 2023, um “volume gigante de ordens de serviço, de consumo e de capacidade operacional” marcou a entrada e a tomada de rédea da situação. De 2023 a 2024, houve a consolidação dos processos, com maior controle e padronização. A partir de 2024, o foco passou a ser a otimização e a redução de custos. “Não é no ano em que eu assumo aquele hospital. Seria sensacional se fosse, mas lá não foi. A gente teve um período de maturidade para entender os nossos processos”, revelou Mariana.
Entre os resultados, destaca-se a melhoria na manutenção, com o aumento das ações preventivas e a diminuição das corretivas. A implantação do sistema Neovero e o alinhamento com o time assistencial e o NIR, Núcleo Interno de Regulação, foram fundamentais. “Eu não consigo entrar num leito para fazer a manutenção corretiva ou preventiva se eu não estiver alinhada com o leito”, explicou Mariana.
A eficiência hídrica também foi um ponto forte, com redução de 2.200 m³ de água entre 2022 e 2025, por meio de iniciativas como torneiras com temporizador e descargas econômicas. Na higiene, a implementação do sistema Neovero e a integração com o CCO, Centro de Controle Operacional, resultaram em uma taxa de conclusão de limpeza de 97% e na redução do tempo de limpeza terminal.
Case Hugo: hospital de trauma com 30 anos
O HUGO, hospital estadual de urgência e trauma com mais de 30 anos, representou o “maior desafio” da carreira de Mariana. Com 342 leitos, sendo 58 de UTI, e uma porta aberta que recebe fluxo constante de pacientes, a unidade exigiu uma abordagem diferenciada. A gestão de estatutários foi uma novidade para o Einstein.
A evolução no HUGO foi mais lenta devido à complexidade. Em 2024, houve aumento das demandas. Em 2025, iniciaram-se os investimentos da Secretaria de Estado. Atualmente, o foco está na sustentação do modelo e na otimização dos serviços. A contratação de uma gerenciadora foi essencial para a entrada na unidade em apenas 15 dias.
A manutenção no HUGO também apresentou melhorias significativas, com taxa de conclusão de 99%. A implementação de um sistema de manutenção, o cadastramento de mais de 3 mil ativos e o fortalecimento da manutenção preventiva foram passos importantes.
A adequação dos geradores para atender 100% do hospital e a modernização do ar-condicionado do centro cirúrgico foram intervenções marcantes. “E isso foi motivo de festa para o time assistencial. Eles não acreditavam nessa melhoria. As pessoas se emocionaram quando tiveram essa entrega. Foi lindo de ver”, enfatizou a palestrante.
Além disso, foi realizada a reforma da subestação, que já havia pegado fogo, com investimento de R$ 1,4 milhão, o que demonstrou a confiança da secretaria.
O refeitório, antes “feio, sujo, malcuidado”, também foi reformado, proporcionando mais conforto aos colaboradores.
Mariana ressaltou ainda que o HUGO recebeu R$ 44 milhões em investimentos para equipamentos médicos, resultando em melhorias como a redução de 64% no tempo médio de exames de raio X. “E eu trago isso como eficiência operacional ou como alta performance, porque, até chegar o equipamento, há um processo muito burocrático, que envolve a solicitação de investimento, a aprovação do investimento com a secretaria, votação e uma série de etapas. E isso é motivo de muito orgulho para a gente. A gente comprou um aparelho de raio X, o que reduziu em 64% o tempo médio de realização desses exames à beira do leito”, disse ela.
Governança e reconhecimento
Mariana enfatizou que a “operação eficiente não é por acaso, não é sorte, é método”. A governança, o modelo de gestão definido, o controle, a parceria com gerenciadoras e a rede de apoio do próprio Einstein são elementos-chave.
O resultado desse esforço é a integração entre o time de operações, o time assistencial e o time administrativo. O reconhecimento vem em forma de selos de qualidade, como ONA, UTI Top Performer, UTI Cardiológica Eficiente e Angels, além da presença na lista dos “melhores hospitais públicos para se trabalhar”, concluiu a palestrante.
